对大部分企业来说，这个时候2008年全年的广告费用预算已经确定了，并已经开始实施。然而，对于大多数企业来说，一方面广告永远存在着巨额的浪费，另一方面大多数企业却都是永远都喊广告预算不够，费用不够花。

　　这就涉及到广告费用预算的制定，我们到底该怎样制定预算？我们的广告到底该投放多少才合理，不多也不少？既有效地促进销售，又控制在合理的费用预算范围内。这才是广告主和广告商所共同追求的。

　　在年度费用预算中，狭义的广告费用即指媒介费用，包括平面广告、影视广告、户外广告和终端售点广告等；而广义的广告则包括了媒介费用、宣传品费用、促销品费用、终端展览展示费用、公关费用及商场费用（进场费、店庆费、赞助费等）等。

　　然而，不管怎么组合，媒介费用几乎是占有所有市场费用的绝大部分。从全球统计来看，媒介费用一般要占到所有市场费用的七八成左右。然而，从有广告业至今，从没有哪家企业说自己的广告费用够用。既然有这个限制，那我们就要考虑：如何制定一个合理的广告预算和投放方案？一方面可把广告讯息有效发挥，并胜过竞争对手，以实现把自己的品牌形象传达给消费者，使我们的品牌识别与品牌形象一致；另一方面，又减少浪费，以达到高效益低投入的目标，最好一本万利。

　　营销系统所遵循的两个最基本的原则就是艺术和科学。广告更是不例外。但从我们国内企业来看，大多数企业都是靠一种艺术的头脑在决策，靠一种经验累积来实现我们媒体投放。其实，这是一种误区，因为现今的媒介变得太快，消费者的消费习惯更是一年一变样，如果我们还沉浸在过去成功的经验中，我们就犯了“两次踏进同一条河流中”的禁忌。从国外企业成功的运作来看，科学和艺术的比例组合一般是80%比20%，而我们国内的企业则是20%比80%，因此，中国的企业往往“各领风骚三两年，你方唱罢我登台”，也就不足为怪了。

　　正如实力媒体副总裁郑香霖所说，广告的投放、媒介的策划和购买，必须遵循一种科学的原则。只有这样，才会成为投资与回报的一种依据，否则就是“守株待兔”。

　　做出一个好的合理的广告投放和媒介组合方案，是每一个广告主也是广告商所一直追求的。虽然一直以来，研究不断，实践不断，但必胜的方法还是没有。大多数广告主和广告商还只能是依据经验、常识和市场动态来决策。是先瞄准后射击？还是先射击后瞄准？为众多业界人士一直在考虑的。不然，也就不会有“我的广告费一半浪费了，但我不知道浪费到哪里去了”的感叹了！

　　必胜的科学方法虽然没有，也不可能有。但追求科学的态度和精神绝不可少，只有这样，我们才会科学越来越近。

　　一般来说，从目前国内企业的运作来看，有以下几种广告投放预算方案可供参考。

  一、销售额百分比法

　　这是最常用的，也是最容易通过管理高层通过的方法。当然，这个比率，不同的企业有不同的考虑，这要视企业所在的行业及其成熟程度来确定，而且还要参考企业的战略目标定位。一般来说，食品行业、保健品行业、饮料行业等快速消费品行业相对来说，比率较高；家电、房产、汽车等耐用消费品等相对较低。当然，这也不排除行业的成熟与否。

　　在确定了总体的费用比率后，还要有各个区域各个产品的广告费用的二次分配，这就涉及到亚比率问题。比如：在考虑各个区域的费率时，就要考虑区域机构的市场战略地位、区域机构的组织成熟程度、区域市场的消费容量、区域市场的消费习性及竞争对手的对抗性程度等系数而定。当然，还要考虑企业自身在区域市场的销售规模问题。

　　比如，广东市场一直是方太厨具的优势市场，也是规模市场，在确定2002年广告费用的时候，营销系统经过调研和讨论，初步确定其比率稍低于全国平均比率。但最后讨论认为：由于其销售规模大，按全国平均比率预算，广告费用绝对值很高，但考虑到是广东市场是一个成熟市场，广告的作用已经开始下降，但同时由于众多的竞争对手一直在准备抢夺这块市场，对手的对抗性系数很高，那确定系数时就得考虑这一因素的影响而留一部分机动费用，因此，在最终确定广东市场的费率时，就又适当地调高了其比率。 

二、历史预算法

　　历史预算法的前提是：外在环境基本没有什么变化或变化不大，内部环境也基本没有什么变化或变化不大。否则，就无据可依，就要根据形势的变化而变化。

　　当然，在确定广告预算时，除了环境的变化外，还要考虑通帐率进行适当地调整。

　　比如：杉杉在确定1998、1999年全国广告费用预算时，就是采用了历史预算法。因为从97年开始后，杉杉就一直位居西服行业的第一品牌，其市场占有率也一直是排在行业内第一位。且竞争对手格局、市场竞争环境、宏观及微观形势也没有多大的变化，因此，其广告预算连续三年都是采用此方法。

　　但是确定2000年的全国广告费用预算时，就不能采用历史趋势法了。从外部环境来看，雅戈尔从衬衫开始向大力向西服扩张，且在西服方面逐步开始与杉杉并驾齐驱，并大有后来居上之趋势；从内部环境看，杉杉为主动应变，迎接WTO的竞争和冲击，同时为了进行品牌扩张，在企业发展战略上作了很大的调整，从99年下半年开始，把全国所有的销售分公司全部打散重组，淘汰的淘汰，合并的合并，重建的重建，构建特许经营体系，设立特许品牌加盟店和加盟商。在这种形势下，杉杉最重要的考虑就是品牌发展战略，既要“安内”又要“攘外”，因此，杉杉采用了市场战略预算法来确定2000年全年的广告费用，那就是根据公司的发展战略和市场目标来确定其投入，把成本方面的考虑暂时放在次要的位置上。 

三、对手参照法

　　对手参照法，就是在确定广告费用预算时，与竞争对手持平或更超前。

　　当然，前提是，这意味着假设对手是正确的。

　　这几年在央视投标，就是最明显最生动的体现。

　　又比如，非常可乐在确定广告费用预算时，就参照了可口可乐和百事可乐的广告投入。先确知“两乐”的年度销售目标，再明确其广告投入，两者对比可以确定其比率，然后非常可乐根据企业自身的战略发展目标和销售目标，按此比率进行初步预算，然后在此基础上，适当地增加一定的比率，同时，在全国的个别市场区域和个别月份，适当地错开“两乐”的锋芒，避实就虚。这样制定费用预算和进行广告投入，就非常有针对性和打击力。 

四、直觉判断法

　　实际上，这就是基于经验基础上的带有科学成份的一种“感性投放”。

　　这要根据企业高层领导的“胆色及高见”来确定，带有很大的冒险成份。一旦成功，那回收也是不菲的，但如果失败，那也是足够把企业搞垮！最明显的就是目前的保健品类企业，如巨能钙、脑白金、海王和哈药等，他们通过对市场最敏感的把握、分析和直觉，然后通过集中资源集中打击，以实现密集轰炸的效果。

　　然而，这种策略也不是每试必爽。如果形势发生了变化，而企业最高决策层的直觉慢了，或是还是沉浸在过去成功的回忆中，那就麻烦了。比较典型的个案就是爱多。胡志标，一个难得的英雄企业家，但随着形势的发生了变化，而他和他的团队还沉浸在过去巨大的成功中，还是以以前每试必爽的直觉和老方法来运作，结果，在没有多大的外力和内力的影响下，就被套牢了。爱多的广告资源绝大部分来源于对未来销量和利润的预测和判断，比方说，胡志标预测到98年爱多可以实现5个亿的销售额和1亿的毛利，他就准备97年投放5000万的广告，哪怕是借钱。而结果正如他所料，他97年实现了6亿销售和1亿毛利，于是他根据同样的预测推断来决定98年的广告资源，于是就有了爱多的98标王，结果又如他所料。于是他又把这种成功的模式复制到99年，他认为99年可以实现近30亿，于是便有了爱多的99年的近3亿的抢标王。结果，99年内外形势发生了变化，没有在他的掌控中，于是，爱多便被套牢了。　

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